1993年11月，海尔上市，募集资金3个亿。随后海尔开启了兼并时代，短短几年，海尔成功兼并了18家企业。

但出人意料的是，海尔兼并盯准的不是发展好的企业，即优质资产。而是一些管理问题比较严重的企业，比如红星电器厂，被海尔兼并时，净资产1亿元，但亏损却高达2.5个亿。

兼并后，海尔仅仅派了3个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，但故事却发生了翻天覆地的变化。兼并当月，红星电器厂亏损700万，第二个月减亏，第五个月盈利100余万。

这个案例已经被引入哈佛大学，成为哈佛大学商学院教授研究的对象。

这是个例？并不是。

后来哈佛大学又将海尔的一个案例纳入了研究中，海尔兼并的一个安徽电视机厂。无独有偶。被兼并时，该厂一年只能生产4万台电视机，兼并短短两年后，产量突破60万台，一个月的产量相当于该厂原来一年半的产量。

一次次惊天大逆转，海尔靠什么？

靠的不是海尔文化，而是机制。

海尔张瑞敏说：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速地扩大企业规模。兼并以后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一个全新的企业，主要是利用自己的无形资产·····我们的做法是，在被兼并的的企业里将海尔模式进行复制，可以形象的理解为吃“休克鱼”的方法。

从1978年改革开放至今，中国企业家已经足足走过了40年，不多不少。我们见证了房地产的崛起，经历了互联网的凭空出世，也看见了共享经济的呼风唤雨。

显而易见的事实：得益于人口红利，土地红利，中国的市场经济从无到有，经济势能高位带来了惊人的增长率。

这是经济的胜利，更是机制的胜利。

在40年里，海尔用机制创造了奇迹。美国达美航空公司如是。

1982年，美国达美航空公司遭遇瓶颈，你可能没有想到，在这个资本主义国家，发生了一件让所有期望的事情。

为了提高公司的竞争力，达美航空公司员工竟然自愿团结起来，将群体薪资总额减少3000万美元，好让公司可以买下波音767客机。

企业经营易忽略机制的作用，陷入误区。其中常见的误区就是管理。很多企业家认为企业是管出来的，不然为什么叫企业管理。

企业需要管理，但管理概念已经跟随时代发生了跃迁。在工厂时代，管理可以帮助企业实现高效率。但如今时代变了，管理已经渐渐失去效用。

好的员工不需要管理，优秀的人才管理是多余。过度管理，交叉管理，因为管理造成的鲜血事件不胜枚举。

管理不是放任员工自由发挥，而是作茧缚着员工。21世纪，自由经济自由二字得到完美诠释，21世纪的员工，大的管理是自由。

何为员工的自由？员工的自由不是让员工不拘束；不限制，放纵。而是以机制为规矩，让员工的主观能动性大行其道。

08年，新劳动法颁布了，新劳动法对于员工给予了充分保障，对企业做出了硬性要求，一时之间，民营企业人力正本陡然上升。

很多企业家高呼，国内经济形势大变局。更有老板无奈感叹道，如今的利润像刀刃一样薄。于是老板唯一能想到的办法就是裁员。

娃哈哈集团董事长宗庆后，在《对话》栏目坦言焦虑：“我以前干的事太细，管得太细太多了，没有把管理层培养起来，什么事情都依靠我，他们都不动脑筋的，我现在年纪大了，企业需要管理起来，我现在正在流程改造、岗位责任制……。”

当今时代，比起企业文化、商业模式，管理方法，企业更需要一个好的机制！

单打独斗的时代过去了，给予员工再多高薪，不如让员工找到“家”的感觉。让员工找到家的感觉，其实就是在呼唤一个合伙人机制。