2018年是“稳中有变”的一年，环境治理、税制改革、中美贸易、股市大跌、整体经济下行压力加大。

经济寒冬之年，企业家该怎么做？惜钱不如分“钱”！这里的“钱”不是物质上的钱，而是精神意义上的钱——股权。

可能你做梦都在想员工拼命干活，但在股份上就是不敢分！以为分了就没了亏了，以为这玩意是外国人的东西不学也罢，以为这就是一个简单的激励手段罢了。你以为的都只是你以为。

 

01 股权激励不是外国人的玩意

“将公司股份或者股份相关的增值权，以某种方式授予企业的高层管理人员和核心骨干，使他们能够分享因企业成长而带来好处的制度安排。”这是西方社会给予股权激励一个比较正式的定义。

恰如我们认为，股权激励起源于美国。

20 世纪50年代中期,美国旧金山的一名叫路易斯.凯尔索(Louis Kelso)ESOP。1952年，美国辉瑞制药公司(Pfizer)

相对于以“工资+奖金”为基本特征的传统薪酬激励体系而言，股权激励使企业与员工之间建立起一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系，为解决我国企业目前广泛存在的委托代理链的责任衰减与成本攀升、内部人控制、经营者伦理风险等问题提供了一种现实选择和有效途径。

19世纪70年代美国的辉瑞制药公司。以股票期权支付经理人奖金的方式，不仅可以合理合法的规避不少税金，而且还能对经理人起到明显的激励作用。

此后美国其它公司也纷纷学习和效仿经理人股票期权计划，这也是早的现代股权激励方案。

在此基础上，后来又逐渐衍生出来更多的激励方案，也出现了越来越多的激励工具，如期权、虚拟股票、股票增值权、业绩股等等。

事实上，股权激励发端于中国，更新于美国，流行于当今世界。

2010年，中国发现了山西田氏家族56张古代契约，其中有一张乾隆皇帝二十一年山东东金城当铺契约身股股票，证明中国是世界上早创造发明股权激励的国家。

这种“中国式股权激励”后来在晋商企业广泛推广应用，西方现代意义上的股权激励整整200多年。

当时的典当业，没有一支高素质的、精明强干的专业队伍，是不可能生存和发展的。

同时，典当业在其百年辉煌期间，也培养造就了一大批专业人才。

山东东金城当铺，不由资本拥有者（股东）直接从事经营活动，而是实行掌柜（相当于经理）负责制，这是东伙合作，早的企业所有权与经营管理权的分离。即由财东（股东）出白银若干，委托一个自己信赖的、精明能干的人当掌柜，从事某项经营活动。

财东把资金运用权、人员调配权、业务经营权等全部交给掌柜，让其独立自主地从事经营活动，平时不干预票号的事，只是定期结帐一次（三到十年），由掌柜向财东汇报经营成果，并共同定夺一些大的决策，同时取走相应的红利。

山东东金城当铺的身股制是其管理者和员工的重要激励机制。

该当铺的股份分为银股和身股两部分，股东出资形成银股，高层管理者及伙计以劳动所占份额构成身股。

顶身股人员无年薪，只有“应支银”。每股每年“应支银”在15两左右，至账期开账分红时从红利中扣除，如无红利可分，则顶身股者只能享受“应支银”，但顶身股不承担亏损责任。

同时，为防止总经理的短期行为，规定总经理退休后仍可享受若干年的红利，但如果总经理举荐的接班人不称职，则总经理的身股红利要相应减少。

另外，当铺会在每年决算后，依据纯利润的多少分给各分号经理一定金额的损失赔偿准备基金，称为“花红”，此项花红要积存在号中，并支付一定的利息，等到分号经理出号时才付还，这样不仅可以增强其风险意识，而且一旦出现事故，经理也有一定的资金基础可用以填补损失赔偿之需。

正是在这种身股激励机制下，经理至伙计莫不殚精竭力，视当铺兴衰为己任，使当铺业在中国兴旺发达一百年之久。

 

02 股权激励不是绩效管理

在薪酬管理中，员工的收入结构以工资、提成和奖金为主，奖金的性质决定了是优秀者才能得到。另外，员工的薪酬收入由当地同行业水平来决定，薪酬收入属于公司的成本费用，一般员工的总收入略高于同行业就已经很不错了。所以，老板给出薪酬和奖金后，总是希望把和收入挂钩的指标做到尽量高，实现老板利益大化，而经理人则希望拿同样的钱少干事，于是形成了和老板的博弈。

在股权激励制度下，激励对象收入以虚拟股份和工商注册股份分红为主。分红与多创造的利润挂钩，只要企业和员工共同多创造了价值，就可以分红，是一种上不封顶，稳定、公开、公平的利益共享机制。

在薪酬管理中，薪酬从成本费用中扣除，员工收入和老板的收入之间是你多我少的关系，所以会存在劳资对抗的经济基础，并且员工不占有股权和分红，也就没有动力主动控制成本费用，劳资之间是对抗关系。

而股权激励是在公司和员工过去收益固化的基础上，创造出的一种劳资共享收益的制度，经理人有动力去控制成本费用，增加业绩，创造更多的利润。

薪酬管理是老板，从上到下命令式管理，基本消灭了老板以外所有人的主观能动性。老板用防范坏人的方式来管理企业，就必须借用大量报表、会议，用人对人的直接管理来维持效率和忠诚。因此，只有用七八个人为一个层次的直接管理半径，才能使效率传递并安全。这使企业管理成本在企业成长时剧增，多数企业都会产生严重的臃员。

股权激励强调自我管理：用股权共享的方式按利润中心实施激励，将打工的头领模拟为老板，使管理变得简单易行，这就像社员当年种自留地一样高效。也可使大量的报表、会议在自己管理自己的过程中被削减，形成扁平化的治理结构，使企业找到夫妻店效率+沃尔玛规模的高效路径。

薪酬注重的是分级管理，其关注重点在“一把手”。由于机制设计偏重从上到下的机理，对“一把手”的贪污浪费，其他人就没有对抗和揭发的动力，缺少了下级对上级的监督，从而难有自我约束的机制。

股权激励强调自我管理、自我约束。所以，“一把手”以外的人员仍有10%-20%的激励。这便可以产生下级对上级的监督，从而完善自我约束的机制。也会使公司从上到下的财务监督和管理变得简单易行、成本低廉。

 

03 股权激励也不是股权奖励、分钱、分股

股权激励与股权奖励在本质意义上就不是一回事。

奖励与惩罚对应，在企业经营中，奖金、表扬等都属于奖励的范围，着眼于“曾经”，即过去的贡献。奖励立足于过去的业绩，过去的表现，无贡献则无奖励。

激励顾名思义是激发人的行为的过程，着眼于“未来”，即未来的绩效，激励更具有前瞻性；激励立足于未来的业绩，有明显的不确定性，现在设定机制，激励员工的能动性，使其为创造企业的未来的而努力。

当然股权激励并非单单激励未来，对于过去的功臣，辛辛苦苦“打江山”也需要给予一定的股权，这不仅仅是利益原因，更多的是道德（过去的承诺）和感情。

股权激励在一定程度上来说会增加激励对象的收益，在实践过程中，曾遇到这样的企业：原本薪酬结构不合理，工资较低，希望通过股权激励对低薪有一定的弥补；因此股权激励与分钱密不可分。

作为专业的第三方机构，制定方案时，我们会进行测算，测算投资收益比，测算净资产收益率，并且告诉激励对象“你的投资，在完成业绩的情况下，可以获得多少回报”，简单来说，就是可以分多少钱。

但是股权激励不单单是分钱，选择激励对象的过程是挑选事业合伙人的过程，根据需求层次理论来解释，员工要的并不仅是钱，低层次的需求之外，员工更需要的是成就一番事业，是通过企业这个平台，完成自我实现。

股权激励方案如果做成了分钱方案，短期内或许会提高公司的效益，但是对于公司的长远发展来说，可能会适得其反。

激励一定是面向未来而设计的，任何一个成功的企业都不可能满足于保持现状。

很多老板会觉得做了股权激励，自己会损失很多既得利益，原先持有100%股份，净利润100万，税前可分得100万，如果有员工成为股东，分去20%，自己只能分80万了？这种想法大错特错！

首先，老板的胸怀和格局是股权激励的基础，股权激励或多或少会涉及到利益的妥协，第三方咨询机构从中斡旋，在老板和员工之间寻找大公约数，找到平衡点，但是这个平衡点需要双方的妥协与退让，老板的胸怀决定了是否有可能找到平衡点。

其次，股权激励分的是增量，通俗点说，企业原先是个6寸的蛋糕，如果员工可以把它做到12寸，那么分出20%又何妨？

股权激励是以股权为器，行做正之道，引导企业从利益共同体，走向命运共同体。