“再大的食品安全危机我都抗的过去，但第21家门店我却怎么都开不动了”。
相信很多餐饮行业老板都有如同麻辣诱惑韩总这样的感慨，怀着对美食的初心踏上餐饮这条辛苦的创业路，奈何越走越孤单，“老臣”与新职业经理人的对立，传统门店与新兴供应链业务的冲突，在这个不变就是等死的快节奏经济环境下，麻辣诱惑没有选择等死，虽几经波折，但迎来资本青睐。
被股改“骗过”的麻辣诱惑
韩总从不怕改变，因为他相信麻辣诱惑一定能做好，但麻辣诱惑第一次股权激励方案却“虎头蛇尾”，草草中止。韩总揣着满肚子困惑找到业内有着“餐饮小王子”称号的陈俊宇老师（经邦国际现代服务业工作室总监），想不透为啥别的公司都因为股权激励干的红红火火，自己的麻辣诱惑却实施不下去。
陈俊宇老师看过麻辣诱惑的方案后，又进行了公司组织架构和盈利模式的调研，发现了根本原因：方案采取“整体大波轰”的形式，认购自由但回报率极低；对于老板来讲，平均低于1元的股价是贱卖公司，说实话就是“根本舍不得卖”，而对于激励对象来讲更是可买可不买，看不到价值的股权对他们来说毫无吸引力。
刷新错误的认知要比接受新鲜事物难的多，因此，何如让麻辣诱惑的核心管理层重燃股权激励的信心，从“不相信”到积极参与，成为麻辣诱惑股改之路的第一块绊脚石。
麻辣诱惑的“三块绊脚石”
其实麻辣诱惑并不是个例，绝大多数初具规模餐饮企业正在面临同样的发展瓶颈，根据陈俊宇老师的分析，归根结底是以下三个问题：
·销量增长慢
传统门店零售模式不足以支撑公司的整体发展，必须拓展线上新零售模式，进一步打开市场。
·人才引进难
传统餐企缺乏互联网基因，没有独立的O2O架构及供应链发展规划，优秀人才受到传统餐企的认知影响，不愿长久或根本不愿踏足餐饮行业。
·元老激情弱
业务板块不清晰导致的杂乱无章，让元老骨干只愿意固守成规，看不到股权价值，没有奋斗激情。
相信很多餐企老板看到这里已经频频点头，那么如何合理配置公司架构，通过股权激励手段扭转僵局？且看陈俊宇老师的3套股“拳”真经。
打散、整合、贯通的“股权经脉”
《老臣 — 创业赚钱之“拳”》
与老板创业一路走来的老臣骨干们往往会选择留在“赚钱”的传统盈利模式—线下门店，因此在股权激励方案设计的过程中，陈老师将麻辣诱惑的传统门店业务与新兴电商业务拆分，以“干股激励”的形式给予习惯稳扎稳打的骨干对象，采用“优者有其股”的分配原则，将门店划分等级，自身门店的绩效与认购高盈利门店股份资质挂钩，这样一来，不仅充分调动骨干元老的积极性，让他们专注于得心应手的业务线，自动放权不擅长的新兴业务，同时门店盈利随之持续增长。
《后起人才 -- 薪股组合之“拳”》
业务线的拆分使得新兴产业撕下“餐饮”的老旧标签，完全O2O、供应链体系的电商架构更容易获得互联网人才的青睐；与此同时，搭配薪股组合的自选择激励模式，从“全薪资”到“薪低股高”设置4个阶梯，以“期权”的形式吸引吸引人才，从而达到迅速扩张新兴产业的目的，真正让“值钱”的业务拨云见日。
值得一提的是，不同于通常我们所理解的固定锁定期的“期权”模式，在麻辣诱惑的股权激励方案进行中，陈俊宇老师让公司提前解锁一部分期权，进行定额回收并兑现收益，激励对象提前看到红利收益，自然从“不相信”股权扭转认知，并逐渐向长期持股倾斜，对于麻辣诱惑来讲，新兴产业的盈利问题迎刃而解，降低一定人力薪酬成本的同时稳定了一批有能力的互联网优秀人才。
《股权转换 -- 双向赋能之“拳”》
业务板块梳理清晰，股权激励方式配套妥帖，麻辣诱惑的整体组织架构版图已是非常合理规范的；不过，正如经邦国际一直所倡导的“动态股权激励”机制，股权的方案要随着时间和企业发展而变化，激励对象的激励模式也可随其发展方向的变化而转换，麻辣诱惑的股权激励方案中配置了双向股权转换机制，即门店分红机制与新兴产业期权机制的互通，当时选择门店分红的激励对象可往互联网业态拼搏发展，而不适应互联网业态想要回到门店进行基础建设的激励对象也可自由选择，企业的核心人才能够在发展中找到更适合自己的位置，而不是选择离开，加之企业壮大而不断吸引的优秀人才注入，到底是企业赋能盈利还是盈利壮大企业，已无需思考博弈。
麻辣诱惑的“佼佼者”之傲
自2014年与经邦合作以来，短短5年时间的股改之路，已经让麻辣诱惑拥有以下羡煞旁人的业绩报告：
线下餐饮门店数已达28家，线下食品门店数43家；
线上三大外卖平台店铺97家有余，全平台销售业绩稳坐同行业榜首，并高于第二名4倍之多；
爆款小龙虾产品占北京小龙虾外卖市场60%份额；
2017年具潜力新零售黑马榜单TOP50.
当然，这5年中的一次次认购、激励、调整、分红是非常庞大而又复杂的，小到当期股价、大到方案调整都是麻辣诱惑与经邦国际的合力之作，吸引了4轮资本注入的麻辣诱惑已经成为餐饮行业的标杆企业，充满成就感的“餐饮小王子”陈俊宇老师一边耐心辅佐着麻辣诱惑的股改进程，一边又迎接着下一个亟待发展的股改“萌新”。